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在宅勤務全社員の9割
ちょっと前の記事ですが、7月1日、日経新聞の1面にも出ていました。

  NEC、2万人の従業員に在宅勤務を許可 - ITmedia

日経新聞の記事の内容も合わせると・・・
*全社員の9割にあたる約2万人の社員を対象に在宅勤務制度を導入
 (9割が可能ということは、会社で仕事をする必要がない人がほとんど??)
*週1回を上限に上司の承認を得て利用できる。
 (週1回が上限??? 週1回が“最低限”なら、まだ、わかるけど・・・)
*試験運用を2006年7月から2008年の6月に実施
 (なんで、2年もかかるの??)
*昨年(07年)4月には松下が3万人を対象に実施し、現在約3千人が利用
 (単純計算で10人に1人が利用? 少なすぎじゃない??)

なぜ、在宅勤務を企業はもっと積極的に増やさないのか不思議でなりません・・・。
*通勤の“時間”を減らせます
*満員電車で浪費する“朝の貴重なエネルギー”を浪費しないで済みます
*会社も高い家賃を払って広いフロアを借りたり、大きなビルを建てる必要もありません
*通勤のガソリン代も減らせます

日本の経営者は社員を信用出来ないのでしょうか・・・? (>_<)
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【2008/07/08 23:12】 | ビジネス | トラックバック(0) | コメント(0) | page top↑
“社長”をクビにする株主
アデランス株主総会、米スティールの反対で岡本社長ら7人の再任否決-ロイター

アデランスHD総会、役員再任否決 スティールなどが反対-NIKKEI NET


“日本では初めて”という驚き

要するに、「社長をはじめとした今の経営陣は能力がないのでクビ!」と会社の持ち主
である株主から言い渡されたわけです。

で、驚いたのが、ニュースでも言っていましたが、業績不振を理由に解任されるのは
日本では初めて”ということでした。

会社が仕事の出来ない社員を自主退職に追い込んだり解雇することは普通にしている
わけですから、業績を上げない経営陣を株主が解任するのも当然です。

しかし、この当然のことが日本では、まだまだ普通に行われておらず、一部の企業に
おいては成長を阻害する要因になっていると思います。

確かに、“日本式の経営”には様々な良い点があるのは理解していますが、例えば
“株式の持ち合い”なども度が過ぎると今回のように“経営陣の甘え”に繋がります。

アデランス社長ら再任否決の波紋、持ち合い加速なら海外マネー素通りも-ロイター

アメリカのように度を超して、短期間の業績で経営陣をコロコロ変えるのも、また、
問題だとは思いますが、日本の経営陣には「解任されるという危機意識」が不足
しているように思います。




【2008/05/30 13:27】 | ビジネス | トラックバック(0) | コメント(0) | page top↑
人在or人材の倉庫or宝庫? 
こんにちは。

先日、ブログの引越というエントリーをしましたが、2つを「ブログ」と「塾長日記」(今、お読みいただいているこのブログ)として2本立てにすることにしました。

さて、今日は『日経ビジネス 08年3月3日号』におもしろい記事がありましたので、そのご紹介です。(というか、自分自身の“メモ”ですね・・・ スミマセン・・・)

ソフトブレーンの創業者で現在は同社のマネージメント・アドバイザーでいらっしゃる中国出身の宋文洲さんへの『特別企画 人材奔流』というインタビュー記事です。

いくつか気になった文章を抜粋して引用してみます。
(赤文字などの装飾は私が勝手に施しています)

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日本の企業は新卒の学生を集めて、自社の意に沿うように社員教育をする。 結果的に自社だけで通用する人材しか育たない

このようにして教育された社員は「人材」ではなく「人在」にすぎない

日本企業には特定の業界、企業のことしか知らない人があまりにも多い。 これでは人材の「倉庫」になってしまう。

社会が変化すれば、事業構造は必然的に変化するはずだ。 社会が変化しているのに、新しい事業を展開できないのだとすれば、それは、人材が入れ替わっていないからだ。

逆に、個人も自立性が求められる。 日本の若者は組織に対して、多くのものを求めすぎる。 学生が「あなたの会社は私にどんな教育をしてくれるのですか」と聞くのはおかしい。 私が経営者トップなら、そんな学生は絶対に採用しない
--------------------------------

サラリーマン時代、台湾で台湾人スタッフを採用したり研修したりする過程で、台湾の企業では

 「企業が社員を育てない。教育しない。」
 「社員は転職を繰り返すことで自分自身のキャリアをアップしていく」

ということを実際に経験しました。

宋さんがおっしゃていることは、とても単純明快です。

 社会が変化する → 事業構造も必然的に変わる → 新事業が必要 → 違う人材が必要


これからは、より一層、日本においても地球規模的な人材流動が起こると思いますし、その流に取り残されないような「人材」育成が不可欠だと思います。
【2008/03/04 11:55】 | ビジネス | トラックバック(0) | コメント(0) | page top↑
ガストの戦略に
ピザ・トースト


昨日はめずらしく早起きして(と言っても8時ぐらいですが・・・)、家族全員で「武雄温泉楼門朝市」に出かけました。

でも、昨日の日曜日は武雄温泉新駅のイベント2日目ということで、予想通りいつもの楼門前には誰もいませんでした。

そこで、妻と「せっかくなのでコーヒーでも飲んで帰ろうか? マックかガストはどう?」ということになり、結局、「ドリンクバー」のあるガストすかいらーくグループ)へ行くことにしました。

数ヶ月ぶりにファミレスに行きましたが、「過酷な価格戦争の現実」を垣間見てちょっとビックリだったのです。

まず、グランドメニューを見ると・・・
1.「プレミアムカフェ 日替わりスープ・ドリンクバー」はこれだけでたのむと330円
2.「プレミアムカフェ・・・」はお料理と一緒だと190円

次に、モーニングメニューを見ると・・・
3.上の写真の「ビザトーストセット」が「プレミアムカフェ・・・」付で税込み409円
4.下の写真の「モーニングセットB ライ麦パン」が「プレミアムカフェ・・・」付税込み504円

モーニング


ライ麦パン


ドリンクバー



結局、3と4をいただいたのですが、子供達もジュースやココアを飲んだりして、のんびりと1時間半ほど過ごしました。(3才以下はドリンクバーが無料)

また、お店には数人のお客さんしかいませんでしたので(田舎ならでは?)、多少子供達がフラフラ歩いても大丈夫だったのも良かった点です。

しかし、一般的に外食産業では原価率(販売価格に対する原材料費)は20%前後でないと利益がでないと言われてますので、税抜き価格480円の「モーニングセットB」の場合は原価が「約100円」になります。

残りの380円で原価(材料費)以外にかかる以下ような費用をカバーしつつ、利益を出すことになります。
1.ウェイトレスさんの人件費
2.調理する人の人件費
3.食器の片付け・洗浄をする人の人件費
3.店長さんの人件費
4.冷暖房費
5.電気代
6.家賃(借地代金)

たぶん、5~6年前であれば、700円~800円ぐらいで販売されていた内容のメニューだと思いますし、従来の喫茶店であれば、今でもこのぐらいの金額ではないでしょうか?

大量仕入れやセントラルキッチン(下処理加工工場)による店舗での調理手順の削減などなど、1円・5銭単位の仕入れ価格交渉、従業員の効率化、季節ごとの新メニューの作成など様々な工夫がされていて、とても感心させられました。

もし、次に同じようなパターンで朝食を食べることがあった場合、マクドナルドには行かず、間違いなくガストに行くと思いますが、これが「顧客の争奪」だと実感したのでした。(^_^;)

最低気温-5度  最高気温9度
(今日が今年の寒さの底だと思います)
【2008/02/18 22:58】 | ビジネス | トラックバック(0) | コメント(0) | page top↑
店長へ営業成績は不問
久しぶりの“ビジネス”ネタです。

『日経ビジネス』1月21日号の『有訓無訓』というコラムで、ドトール・日レスホールディングス会長の大林豁史さんが、下記のタイトルでお話されています。

食の偽装は経営に問題
仕組みの不在に原因


この記事の中で、ちょっと驚いたのは

「実は店舗ごとの細かな営業成績も店長は知らないんです。 知っているのは私と社長と管理本部長の3人だけです。」

というくだりです。

サラリーマン時代、常に「営業成績」に追いかけられ、
「数字に追いかけられる」
「数字を追いかける」
「数字を作る」
「数字を部下に追いかけさせる」
などを経験した身としては「目から鱗」です。

しかし、詳細を読むと「なるほど」と納得ができ、非常に「真っ当」だと思いました。

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 店舗ごとの成績表を作っていると聞くと、各店長は売上や利益のノルマに追われ、競わされて大変だろうと考える方もいらっしゃるでしょう。でも、うちにはノルマなどありませんし、各店舗には営業成績をという結果を問いません。実は店舗ごとの細かな営業成績も店長は知らないんです。 知っているのは私と社長と管理本部長の3人だけです。
 店の営業成績が振り罠委のは店長など店舗スタッフのせいではありません。赤字は、出店や業態を決めた本部の戦略部門の失敗であり、私の失敗です。店舗スタッフは本部が定めたちゃんとしたことをきちんとやればいい。
 私たちは、例えば店舗の売上高に応じて燭台の使用量がどうなるかなどをいった細かな指標をモデルケースとして定めています。店舗には各指標をモデルケースに近づけることを求めています。店舗スタッフの評価は、どれだけ儲けたかではなく、どれだけモデルケースに近づいたかで見ます。
 売上高に利益やノルマがなく、本部が定めたモデルケースに近づくことを競うわけですから、店舗スタッフに「期限切れの食材を使ってでも」という動機は生まれません。これがリスクヘッジの仕組みです。
 リスクは常に存在しています。自信家は失敗したら目を背ける。その結果、赤字店が増えて会社が危うくなる。私は失敗すれば、すぐに考える。だから赤字店だけ見ているわけです。成功より失敗しないことを第一に考える。それが私の経営です。
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管理・経営部門と現場との本来の関係をとても明確に示しているケースです。

【2008/01/23 23:01】 | ビジネス | トラックバック(0) | コメント(0) | page top↑
再生医療
再生医療と心臓


『ワールドビジネスサテライト』で再生医療・再生医学における今後のビジネス展開をレポートしていました。

その中で一番印象に残ったのは
心臓病の再生医療に成功! 足の筋肉細胞シートで機能回復
という内容でした。

自分の細胞から組織を再生する」というのは、やはり「コロンブスの卵」のようでいろいろな困難があったようです。

しかし、心臓が収縮する力が弱まる拡張型心筋症で、「心臓移植しか助かる方法はない」と言われていた患者さんが、自分の心臓が“強化”されたことで補助人工心臓を取り外して退院できたというのは、本当にすごいことだと思いました。


【2008/01/09 23:49】 | ビジネス | トラックバック(0) | コメント(0) | page top↑
落合監督のマネージメント
落合監督

中日ドラゴンズが53年ぶりの日本一に輝きました。

落合監督のマネージメント能力には、監督就任初年度にリーグ優勝してから何となく注目していました。

*就任の際、「補強なんかしなくても、現状の戦力で十分優勝できる」と言った。
*実際に初年度からリーグ優勝した。
*試合中、いつも「ただ座っている」だけに見える。
*試合中、まず、表情を変えず、喜怒哀楽も見せない。
*にもかかわらず、結果を出している。
--初年度 優勝
--2年目 2位
--3年目 優勝
--4年目 2位 日本一

これを管理職の方はぜひ、自分自身に当てはめてみていただきたいのですが、このようなマネージメントができるでしょうか?

*部下の能力を見極める。
*部下を信頼し、自由に仕事をさせる。
*常に冷静に対処する。
*そして、よい結果を出す。

今朝も新聞やTVで昨日の山井選手の交代について、賛否両論がでていましたが、状況や選手のデータを見れば、交代は当然だと思います。

1. 点差は1点。ホームランがでれば、同点もしくは逆転負けの可能性大。
2. 53年ぶりの優勝がかかっている。
3. 地元優勝の最初で最後のチャンス。
3. 山井と岩瀬の過去のデータを比較すると、山井の投球は「まぐれ」にちかい。
-山井のデータ
-岩瀬のデータ
4. 防御率、経験、ホームランを打たれない確率などすべて、岩瀬が上。
5. 8回の時点で、山井がマメを作ったことが分かった。

落合監督もTVインタビューの中で、「マメを作ったと聞いたのですぐに決断した。」と言っていましたので、確かに山井がマメを作らなければ、落合監督の采配も「山井続投」だったかもしれません。

ただ、「マメを作った」こと自体に山井の経験不足が露呈していますし、「日本一になる」という「仕事の成果」を出すためには当然の決断であり、ビジネスの世界でも日常茶飯事だと思います。
【2007/11/02 11:23】 | ビジネス | トラックバック(0) | コメント(0) | page top↑
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